Como desarrolladores de software y gerentes de proyectos de software complejos, hemos aprendido con el tiempo que para ejecutar exitosamente un proyecto de software, además de contar con un equipo de trabajo duro, es fundamental contar con un plan claramente definido que todas las partes comprendan y avalen.
Durante los últimos años, hemos tratado de alinear nuestro proceso administrativo para cumplir con los estándares de CMMI. Sin embargo, en la práctica, ser una empresa de tamaño mediano y lograr esta intención es muy costoso, requiere mucho tiempo y no necesariamente rinde frutos desde la perspectiva del cliente. Las pequeñas y medianas empresas de desarrollo de software representan el segmento más grande de la industria de desarrollo de software en los EE.UU.
- Existen valores reales para seguir el proceso, pero también creo que el que las empresas sigan sus procesos CMMI depende en gran parte de sus clientes. En el mercado del gobierno federal, es un requisito en la Solicitud de cotización, pero el cliente realmente no quiere pagar los costos asociados con él. Se han desarrollado modelos formales como CMMI sin tener en cuenta las pequeñas empresas y sus limitaciones; ninguno ha sido adaptado para facilitar su adopción. Esto me llama la atención sobre las siguientes preguntas:
- Cómo calcular / evaluar el retorno de la inversión de la introducción de CMMI en pequeñas empresas y específicamente en las prácticas de planificación de proyectos.
- ¿Cuántos desarrolladores deben existir para que la mejora de procesos y la gestión de proyectos con todos sus componentes (PP, PCM, etc.) ahorren dinero en un marco de tiempo factible?
- ¿Es necesario (desde el punto de vista oficial de CMMI) introducir herramientas costosas o es posible que las pequeñas empresas se den cuenta del nivel 2 de CMMI sin herramientas?
- ¿Es el marketing la razón principal por la que las empresas invierten en esta certificación o existen valores reales en seguir los procesos de CMMI?
- ¿Las empresas siguen realmente los procesos CMMI después de la certificación?
La Realidad
La mejora de procesos en las pequeñas empresas es un problema que se ha estudiado con más interés desde 2005 (Mondragon, 2006). La mejora de procesos en las pequeñas empresas está naturalmente limitada por las limitaciones de las pequeñas empresas:
Flujo de caja de la empresa: el flujo de caja adecuado crea una instancia de los recursos en un proyecto de mejora de procesos. En las empresas pequeñas (menos de 25 empleados) normalmente la agenda de los expertos en tecnología está asignada por encima del 100%. En muchos casos, las pequeñas empresas no son competentes a la hora de realizar estimaciones del esfuerzo y las expectativas de rendimiento del equipo, ni en la planificación o gestión formal de sus proyectos.
Habilidades de las personas: las personas con educación superior generalmente han desarrollado habilidades de pensamiento analítico mucho más fuertes que las personas que no tienen esta formación. Se requiere el desarrollo de guías de capacitación y pautas de proceso para implementar una solución completa para la mejora de procesos.
Tamaño del proyecto: El tamaño del proyecto es una variable que afecta directamente la cantidad de comunicación, información y habilidades necesarias para un desempeño adecuado. En los grandes proyectos las prácticas de la ingeniería de software se vuelven fundamentales para producir un trabajo que cumpla con los objetivos para cumplir con los requisitos, cumplir con el cronograma, respetar el costo del proyecto, brindar la calidad esperada y lograr la productividad esperada (Goldenson, 2010). En este aspecto particular, la planificación del proyecto tiene un papel determinante en lo que respecta al éxito del proyecto.
La planificación de proyectos bien hecha puede brindar tranquilidad e incluso un alivio total a los proyectos más complejos. Por otro lado, la planificación del proyecto mal hecha es fácil de detectar: las semanas y meses de retrasos, un presupuesto arruinado, clientes enojados y un final probablemente malo.
Muchas cosas conducen al éxito del proyecto y muchas otras al fracaso. El éxito del proyecto depende de una combinación de muchas variables que incluyen prácticas, experiencias, metodologías, factores internos y externos, etc. Sin embargo, podemos concluir que entre esas variables importantes, la planificación adecuada del proyecto es uno de los principales indicadores de altas posibilidades de éxito en un proyecto. proyecto.
PP Process Area requiere una excelente planificación anticipada, que incluye una planificación detallada de las etapas de implementación del proceso, la puntualidad de las tareas, las posiciones de reserva y la nueva planificación. La planificación inicial no es suficiente. Los proyectos a menudo toman giros equivocados o las soluciones iniciales resultan infundadas. El gerente de proyecto que no se prepara para volver a planificar, o que no ha considerado y planificado posiciones de respaldo cuando los planes iniciales fallan, a menudo encontrará que el proyecto primero se detiene y luego falla. Debemos recordar que la gestión de proyectos no es un proceso en línea recta, sino un proceso iterativo que requiere un replanteamiento ágil a medida que el entorno conocido cambia ante sus ojos (Anil, 1991).
El fracaso del proyecto se puede prevenir con una buena planificación del proyecto basada en una estructura de desglose del trabajo basada en entregables bien construida y controles adecuados. Puede haber algunas bajas en el camino, como alguna reducción en el alcance, tiempo adicional y / o costos adicionales, pero con una buena planificación del proyecto y una intervención oportuna cuando sea necesario, estos pueden minimizarse.
Finalmente, la formalización representa un gran paso para las pequeñas empresas, pero es una decisión que requiere algunos sacrificios en tiempo de trabajo y dinero. Sin embargo, esto no debería ser una excusa para no aprovechar las ventajas de las metodologías formales. Implementar una gestión formal del proyecto y una planificación adecuada podría ser un primer paso muy bueno. Después de todo, las pequeñas empresas deberían preguntarse: ¿Cómo vamos a comernos este elefante (CMMI)? La única respuesta posible es simple: ¡en pequeños bytes! Como se indica en el tema Prácticas, comience a gatear, siga estas pautas y antes de saber que podría estar caminando.
Es importante para un buen gerente, conocer estas técnicas y metodologías. Planear con anticipación es la mejor medicina. La prevención es la mejor de todas las curas.
Referencias
Anil, Iyer and Thomasson, David (1991). “An Empirical Investigation of the Use of Content Analysis to Define the Variables Most Prevalent in Project Successes and Failures”, Proceedings of the 1991 PMI Annual Seminar/Symposium.
Mondragon, O. (2006). “Addressing infrastructure issues in very small settings. In Proceedings of the First International Research Workshop for Process Improvement in small Settings” Software Engineering Institute, Carnegie Melon University.
Goldenson, Dennis Herbsleb, and James (1995). “After the appraisal: A systematic survey of process improvement, its benefits and factors that influence success”. Technical Report CMU/SEI-95-TR-009, ADA302225, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
